Damgaard Data og Navision Software: Hvor kom medarbejderne fra?

Når du læser bogen Fra Damgaard til Microsoft, vil du måske lægge mærke til, at de fleste af de medvirkende ikke fandt vejen til hverken Damgaard Data eller Navision Software ved at søge en opslået stilling.

Hvordan fik de så et job i en af disse to spændende danske virksomheder?

Fra 0 til 1.200 medarbejdere på 18 år

Nedenstående figur viser det samlede antal medarbejdere (omregnet til fuldtidsansatte) i Damgaard Data og Navision Software (1984 – 1999) og i Navision (2000-2002) ifølge årsregnskaberne indberettet til Erhvervsstyrelsen.

Da Navision (det selskab der opstod efter fusionen af Damgaard Data og Navision Software i 2000) blev solgt til Microsoft i 2002, beskæftigede virksomheden lidt over 1.200 medarbejdere. I løbet af de 18 år, der var gået siden de to virksomheder startede som små iværksættere med kun ejerne som arbejdeskraft, havde der vel skønsmæssigt været et sted mellem 1.500 og 2.000 medarbejdere igennem virksomhederne. Lad os antage at tallet var 1.800, så svarer det til 100 ansættelser hvert år eller to nye medarbejder hver uge 18 år i træk (det store hop i 1999 skyldtes Damgaard Datas brud med IBM og Navision Softwares opkøb af egne distributører).

Hvor kom medarbejderne fra?

Som det fremgår af bogen, kom de første ansættelser i Damgaard Data via ejernes og medarbejdernes personlige netværk og fra uopfordrede ansøgninger. Hvis vi ser bort fra de to medarbejdere, der kom via Ung i Arbejde programmet, så var ansættelse nummer et (Morten Gregersen) fra netværket, mens ansættelse nummer to (Jens Svanholdt) var fra en uopfordret ansøgning!

(Billedet viser Morten Gregersen (t.v.) og Jens Svanholdt i kælderen under Erik og Preben Damgaards forældres rækkehus i Bagsværd i 1986.)

Da virksomheden fik etableret et navn i branchen voksede både netværket og mængden af uopfordrede ansøgninger og fortsatte derfor med at være hovedleverandøren af nye medarbejdere. Kun når der ikke fandtes velegnede kandidater i bunken af uopfordrede ansøgninger eller blandt anbefalingerne fra netværket, gik man til de næste kilder.

Uopfordrede ansøgninger

Under mit researcharbejde til bogen startede jeg alle interview med at spørge om, hvordan vedkommende kom i forbindelse med Damgaard Data og Navision Software. Selvom min egen ansættelse i Damgaard Data i slutningen af 1997 (se bogen side 471) kom i stand via en uopfordret ansøgning, så blev jeg alligevel overrasket over hvor mange, der heller ikke var blevet ansat ved at søge på en opslået stillingsannonce.

Damgaard Data tog uopfordrede ansøgninger meget seriøst (det gjorde Navision Software formentlig også, men det har jeg ikke undersøgt så grundigt). Da der blev oprettet en dedikreret HR-funktion i Damgaard Data, blev uopfordrede ansøgninger, som virksomheden modtog uden angivelse af attention-person, systematisk læst og fordelt til de afdelinger, der var relevante.

Kender du nogen, eller kender du nogen, der kender nogen?

En del af Damgaard Data efter at virksomheden i 1991 flyttede til Birkerød

Damgaard Data blev meget hurtigt en decentral organisation, hvor lederne fik frie hænder til selv at vælge deres nye medarbejdere, og naturligt nok rakte man ofte ud til personer, som man kendte i forvejen.

Da Preben Damgaard i 1994 skulle besætte nøglepositionen som salgs- og marketingdirektør, var det igen netværket, der kom i spil. Han ville for alt i verden helst undgå at skulle tage stilling til kandidater, som han ikke kendte på forhånd. Derfor lagde han sig også voldsomt i selen for at overbevise sin favoritkandidat, Per Pedersen, om at han skulle tage jobbet. Det gik ikke som planlagt, og Per takkede nej. Utryg ved at skulle i gang med ukendte kandidater, gik Preben Damgaard i tænkeboks, hvilket sikrede, at jobbet fortsat var ledigt, da Per ombestemte sig. Hele historien er omtalt i kapitel 14 og udover at være ret morsom, er den bestemt også lærerig.

Headhunting

Når nøglepositioner skulle besættes, og der ikke var velegnede kandidater blandt de uopfordrede ansøgninger og fra netværket, blev stillingerne kun sjældent slået op. I stedet engagerede man headhuntere til at finde velegnede kandidater.

Mange opfatter headhuntere som en dyr løsning på rekruttering, men Damgaard Data betragtede det som en investering. Når det drejede sig om nøglepositioner (sælgere og ledende medarbejdere), opvejede omkostningen ved en fejlansættelse langt den pris, som headhunteren skulle have.

Man ønskede at sikre, at der kom kandidater på banen, som passede til den profil, man havde tegnet, men som måske ikke lige havde tænkt over, at tiden var inde til at skifte job. Ved blot at slå en stilling op, var der jo ingen garanti for, at ansøgerne passede til profilen. Og fristelsen for at ansætte den bedste (blandt de mulige) og ikke den rigtige, var ofte for stor, når man desperat havde brug for at få fyldt en jobposition ud.

Enhver ny medarbejder udgør en potentiel risiko

I virksomheder som Damgaard Data og Navision Software betød medarbejderne alt. Produkterne blev skabt i ejernes og (meget hurtigt) i medarbejdernes hjerner. Også kvaliteten af alle øvrige funktioner i virksomhederne var direkte relateret til medarbejderne og til den kultur, som ledelsen skabte og udviklede. At få en ny medarbejder ind, der kunne fungere og vokse i et samspil med sine kolleger, var kollosalt værdiskabende. Fik man ansat den forkerte, var alternativomkostningerne til gengæld dobbelt så store, både for virksomheden og for den nyansatte, som måtte ud og finde et andet job.

Ovenstående er den primære forklaring på hvorfor Damgaard Data valgte jobopslaget som den sidste udvej. Som bonus var tidsforbruget og besværet ved at ansætte uopfordrede ansøgere, anbefalede kandidater og headhuntede kandidater langt mindre end ved de åbne jobopslag. For virksomheder i voldsom vækst har det stor betydning.

Ansæt ikke med bind for øjnene

At ansætte uden åbent opslag betyder ikke, at man behøver at sløse med ansættelsesprocessen. Da jeg selv skulle ansættes, måtte jeg først igennem en lang række interviews og tests, som alle kandidater skulle igennem, uanset hvor de kom fra. Og inden den endelig beslutning kunne træffes, blev der taget referencetjek hos personer, som jeg ikke selv havde opgivet. Der blevet gået meget grundigt til værks. Heldigvis slap jeg igennem nåleøjet og fik overdraget en af de mest spændende opgaver, jeg nogensinde har haft.

(Billedet i artiklen ovenfor viser min kollega Lars Damsgaard Andersen fra Navision Software (PC&C GmbH) til venstre og mig til højre (Damgard GmbH). Navision Software havde opbygget en imponerede forretning i Tyskland, mens Damgaard Data, på grund af det mislykkede samarbejde med IBM og et svært produktskifte, haltede langt bagefter).

Hvad er moralen?

Der er mange moraler i ovenstående, men her er de vigtigste:

  1. Virksomheder bør tage uopfordrede ansøgninger seriøst
  2. Virksomheder bør udnytte medarbejdernes personlige netværk
  3. Headhunting er en investering og ikke en omkostning
  4. Leder du efter job, så send uopfordrede, men målrettede, ansøgninger
  5. Selv når du er i job, skal du pleje og udbygge dit personlige netværk
  6. Hvis du søger et job, der er slået op, vil du have mange konkurrenter

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSave

SaveSaveSaveSave

Print Friendly, PDF & Email

About Hans Peter Bech

Hans Peter Bech er forfatter, økonom og erhvervsrådgiver. Han er en flittig blogger og er desuden forfatter til flere bøger og hvidbøger om international forretningsudvikling i software-industrien. Hans Peter afholder tillige workshops international forretningsudvikling i The TBK Academy®.

This entry was posted in Fra Damgaard til Microsoft and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to Damgaard Data og Navision Software: Hvor kom medarbejderne fra?

  1. Pingback: Hvorfor er Damgaard-historien stadig aktuel i dag? – 1 | Fra Damgaard til Microsoft

Leave a Reply