Damgaardbrødrene købte i efteråret 1998 IBM ud for 75 millioner kroner, for hvad der svarede til 15% af aktierne i Damgaard Data Holding A/S. Blot 12 måneder senere, da Damgaard gik på børsen, havde denne andel en værdi på 825 millioner kroner.

Hvad kostede det fejlslagne Newton-projekt Apple? Hvad kostede OS/2 fejltagelsen IBM? Hvad kostede det Blackberry at holde fast i sit tastaturprincip? Hvad kostede det Nokia at overse betydningen af Apples iPhone?

Der begås hver eneste dag meget kostbare fejl i erhvervslivet. Nogle gange kan de akkumulerede konsekvenser af fejlene aflæses direkte i et selskabs resultater (som da IBM i årene 1991-93 tabte tæt på 100 milliarder kroner), men ofte skjules de heldigvis af de mere succesfulde aktiviteter.

Som det fremgår af bogen Fra Damgaard til Microsoft, så var både Navision Software og Damgaard Data ikke så glade for deres samarbejde med IBM. Men deres oplevelser og utilfredshed var meget forskellig, og hvor Navision Software i starten høstede store gevinster fra samarbejdet, var Damgaard Datas oplevelser vel i det store hele skuffende.

Disruption så det battede

Både Damgaard Data og Navision Software kan tilskrive en god portion af deres succes en meget gunstig timing med en af IT-historiens største omvæltninger, nemlig fremkomsten af den åbne PC-platform, Microsofts succes med DOS (og senere Windows) og udviklingen i den netværksteknologi, der kunne koble det hele sammen. Netop disse forhold gjorde IT så meget billigere og kraftigere, at også små virksomheder fik råd til at være med. Efterspøgslen på software til PC-platformen eksploderede i perioden 1985 til 2000. De etablerede leverandører af mainframes og minicomputere overså udviklingen, og på mindre en 10 år måtte de fleste af dem dreje nøglen om. Andre leverandører tog deres plads heriblandt softwarehuse som Damgaard Data og Navision Software, der forstod at drage fordel af de pludselige forskydninger i markedet.

Produkter sælger ikke sig selv

Selv om både Damgaard Data og Navision Software udviklede meget konkurrencedygtige programmer, så skulle der gøres et stort arbejde for at markedsføre dem. Begge virksomheder startede med alene at fokusere på Danmark, og hvor Damgaard Data selv stod for markedsføring og for at rekruttere og servicere de forhandlere, der skulle betjene kunderne, så valgte Navision Software i starten at lægge opgaverne i hænderne på eksterne distributører.

Navision Software og IBM

Da Navision Software i 1987 forberedte lanceringen af Navigator, lykkedes det dem at få ingen mindre end IBM Danmark til at påtage sig distributionen. Fra 1986/87 og til 1994/95, hvor samarbejdet med IBM stoppede, steg Navision Softwares omsætning i Danmark fra 5 millioner til over 40 millioner. Omregnet i markedspriser svarede de 40 millioner til salg af licenser på over 130 millioner kroner.

Hvor Navision Software var meget tilfredse med IBM-samarbejdet i Danmark, så viste det sig ikke at have nogen afsmittende effekt på IBMs andre nationale datterselskaber. På trods af flere tiltag lykkedes det ikke af få gjort dem interesserede i at kopiere den danske succes. Allerede i 1990 begyndte Navision Software derfor at finde sine egne veje ud på de internationale markeder. Med udgangen af 1994, hvor samarbejdet med IBM Danmark stoppede, havde Navision Software nået en eksportandel på over 50%.

Damgaard Data og IBM

Damgaard Data indtog hurtigt posten som nummer et på det danske marked for økonomistyringssystemer til små og mellemstore virksomheder. I 1986/87 omsatte de for 14 millioner kroner og var altså tre gange større end Navision Software. Tallene er måske ikke helt sammenlignelige, idet Damgaard Data jo selv stod for distributionen og derfor også beholdt en større andel af dækningsbidraget, men det er nu en gang de tal som fremgår af årsregnskaberne.

Damgaard Data havde store udfordringer med internationaliseringen, og kunne ikke rigtig få skubbet toget i gang. Imødekommenheden var derfor stor, da IBM Danmark i andet halvår af 1993 kontaktede Preben Damgaard for netop at indlede et samarbejde om internationalisering.

Hvordan gik det så?

Detaljerne i samarbejdet mellem IBM og Damgaard Data, og hvad Navision Software valgte at gøre i stedet, da de fik den kolde skulder af IBM, må man læse i bogen, men her kommer de kolde facts.

Damgaard Datas omsætning steg i perioden 1994 til 1999 fra 152 til 467 millioner, mens Navision Softwares omsætning steg fra 66 til 836 millioner. I perioden realiserede Damgaard Data et samlet nettooverskud på 95 millioner, mens Navision Softwares tilsvarende overskud løb op i 203 millioner. Retfærdigvis skal det bemærkes, at Damgaard Datas internationale resultater i årene 1994 til 1997 ikke er medregnet. De blev nemlig rapporteret i selskabet Damgaard Data International, og ikke konsolideret med Damgaard Data A/S. Indregner man Damgaard Data International med 50% (for ikke at regne resultaterne i Danmark med to gange) ender omsætningen i 1999 på 557 millioner.

Alt andet lige (hvad jeg godt ved, det aldrig er), så klarede Navision Software sig væsentligt bedre uden IBM, end Damgaard Data gjorde med IBM.

Da de to selskaber i 1999 blev børsnotet, så det umiddelbart ud som denne forskel var udlignet. Når man regner børsværdierne ud på noteringstidspunkterne, var de stort set lige meget værd. Men efter at vanskelighederne i forbindelse med årtusindskiftet og dotcomboblens brist meldte sig, viste Navision Software sig at være langt mere robust. Ved de to selskabers fusion er værdiforholdet 28:72 i Navision Softwares favør.

Hvad kan vi lære af Damgaard Data og Navision Softwares erfaringer?

Når man arbejder i en lille virksomhed, kan man let blive benovet over en henvendelse fra et stort og velrenommeret firma. Men man bør slå koldt vandt i blodet og tage det helt roligt.

Virksomheder samarbejder ikke med andre virksomheder. Det er mennesker, der samarbejder med mennesker, og de gør det af meget præcise grunde. Det kan altså godt betale sig at undersøge og forstå hvilke motiver, positioner og hvilket ansvar de personer, der ønsker samarbejdet, har.

Store virksomheder har i reglen langt mere bureaukratiske beslutningsprocesser end små virksomheder. Det betyder, at den lille virksomhed kan risikere at investere en uforholdsmæssig stor mængde energi i de forberedende afklaringer, der måske (og mest sandsynligt) ender i ingenting. For den lille virksomhed kan alternativomkostningerne blive meget store. Derfor bør den lille virksomhed være meget kontant og sikre sig, at der aftales en ikke for omfattende beslutningsproces, som hurtigt kan føre til noget konkret. Et mindre betalt pilotprojekt er langt bedre end store fede fugle på taget. Også fordi mellemledere i store virksomheder har det med at skifte job ret ofte. Tager forhandlingerne for lang tid, kan der ske udskiftninger, og de nye kontaktpersoner kan have helt andre synspunkter på et samarbejde.

Man bør begrænse antallet af personer, man involverer i de indledende afklaringer, og holde kortene tæt til brystet, indtil der er noget konkret at melde ud. Og endelig bør man afdække mulighederne for alternativer. Er der konkurrenter til den store virksomhed, som også kunne være interesserede? Hvad kan man i øvrigt gøre, hvis en aftale ikke kommer i stand?

Sidst skal man huske, at lige bortset fra den allerøverste topledelse, så er medarbejdere i store virksomheder funktionærer med helt andre incitamenter og langt mindre gennemslagskraft end ledelsen i mindre virksomheder, der også ofte er ejere. Når en ejerleder siger “ja, det gør vi” så har vedkommende direkte adgang til de håndtag, der skal trækkes i, for at få det til at ske. Det er sjældent tilfældet i den store virksomhed, hvor strategiske beslutninger og den operationelle udførelse ofte er fordelt på mange mennesker i forskellige afdelinger, der tilmed forfølger forskellige mål. Den lille virksomhed bør derfor sikre sig, at ønsket om et samarbejde er forankret hos en person i den store virksomheds globale strategiske ledelseslag. Og at samarbejdet indebærer en let forståelig, logisk, kortsigtet og målbar gevinst for denne person. Denne person sidder med meget stor sandsynlighed i virksomhedens globale hovedkontor og ikke i en regions- eller landeledelse.

Tak for lån

På trods af at Damgaard Datas samarbejde med IBM langt fra levede op til forventningerne, så var det ikke uden fordele. IBM medfinansierede udviklingen af Axapta (der i dag hedder Microsoft Dynamics AX) og de etablerede distribution i Sverige, Norge, Holland, England, Tyskland, Schweiz, Østrig, Storbritannien og USA. Da Damgaard Data købte IBM ud og selv overtog ansvaret for distributionsaktiviteterne, var der i alle de nævnte lande både forhandlere og kunder. Forfatteren (til denne artikel og til bogen) blev i 1998 ansvarlig for Damgaard Datas aktiviteter i de tysktalende lande og kan bekræfte, at den etablerede platform og kendskabsgraden i markedet gjorde den videre ekspansion mange gange nemmere, end hvis vi skulle have startet fra bunden. IBM-navnet havde trods alt accelereret indtrængningen på de nye markeder.

Damgaardbrødrene købte i efteråret 1998 IBM ud for 75 millioner kroner, for hvad der svarede til 15% af aktierne i Damgaard Data Holding A/S. Blot 12 måneder senere, da Damgaard gik på børsen, havde denne andel en værdi på 825 millioner kroner.

Og endeligt skal det også fremhæves, at Damgaardbrødrene sagde nej tak til IBMs to forøg på at købe hele virksomheden. Var det lykkedes IBM at komme igennem med det ønske, ville det have kostet brødrene mange milliarder, og det ville formentlig også have dræbt virksomheden. Ikke fordi IBM ikke havde reelle hensigter, men fordi markedsforholdenes hastige udvikling tvang IBM til at ændre sin strategi i en retning, der ikke gav plads til et lille softwarehus som Damgaard Data.

Det var således ikke uden fordele at Damgaard Data lånte IBMs navn (og penge) i perioden 1994-98.SaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSaveSave

Hvad koster det at tage fejl?