Findes der en opskrift på succes?

---

Hvis en bog skal ende med en opskrift, så vil forfatteren altid starte med definere opskriften (med udgangspunkt i sin erfaring, research eller sin holdning) for derefter at bygge bogen op til at støtte den. Hermed begås en alvorlig videnskabelig fejltagelse.

---

Hvis man læser businessbøger, så synes svaret at være et klart ja. Forfatterne mener alle, at de har fundet og nu kan anvise en opskrift på succes.

Kigger man sig derimod lidt længere omkring, er det evident, at læserne ikke er og aldrig bliver lige så succesfulde som forfatterne. Når der udgives en ny bog med titlen: “Vejen til rigdom” (stort set alle businesstitler kan koges ned til de tre ord), så vil ingen af læsere finde vejen ved at følge bogens anvisninger.

Det tør jeg godt garantere.

Hvorfor fortsætter den stadige strøm af bøger, der lover en opskrift på succes, så?

Den gør den, fordi der er et stort publikum, der er ude efter en vej (og gerne en nem genvej) til succes. Og hvor der er et behov, vil der også være et produkt.

Omstændighederne spiller den store rolle

Mine refleksioner over emnet skyldes, at jeg, mens jeg skrev på bogen Fra Damgaard til Microsoft, flere gange blev opfordret til at trække nogle generelle læresætninger ud af forløbet. Hvad kunne læserne lære af historien om Damgaard Data og Navision Software?

Umiddelbart lyder det som en fornuftig opfordring, og måske kunne jeg skrive en ny og meget kortere bog (end de 544 sider som Damgaard/Navision-bogen udgør), der alene indeholdt de 10-15 vigtigste forhold, der førte til, at Microsoft lagde 11 milliarder kroner på bordet.

Men hver gang jeg prøvede at trække noget generelt ud af konteksten, blev det til ligegyldige almindeligheder.

• Det gælder om at ansætte de rigtige medarbejdere (hvem bestræber sig på at ansætte de forkerte?)
• Man skal behandle sine medarbejdere godt (har du mødt nogen, der mener det modsatte?)
• Man skal gribe chancen, når den byder sig (javel, men hvornår siger man ja tak og og hvornår nej tak?).
• Man skal vælge sine partnere med omhu (og hvad betyder “omhu” så helt præcist?)
• Succes kræver et godt produkt (hvordan definerer man “godt”? Damgaards XAL og Axapta var langt fra fejlfri, men blev alligevel store successer).
• Man skal lancere, når man har et MVP (minimal viable product). (Så hvordan ved man, at man har det, og ikke sender noget på markedet, der ødelægger ens omdømme?)
• Man skal satse på de vindende platforme (er nogen i stand til at afgøre, hvem der vinder en platformskamp, før den er afgjort?)

Samme type forretning – helt forskellige fremgangsmåder

Damgaard og Navision Software, der i det store hele drev samme type forretning (samme type produkt til samme type kunder), greb deres virksomhed meget forskelligt an (bogen beskriver detaljerne). Efter de første ti år, ville de fleste danskere have tippet, at Damgaard ville vinde konkurrencen om lederskabet af markedet for økonomistyringssystemer (ERP) til mindre og mellemstore virksomheder.

• Damgaard voksede de første 10 år hurtigere end Navision Software og omsatte i 1993 fire gange mere end konkurrenten.
• Damgaard tjente de første 15 år sammenlagt fire gange mere end Navision Software.
• Damgaard investerede mere i virksomhedskultur og medarbejdertrivsel.
• Damgaard havde det største forhandlernet.
• Damgaard havde flere produkter, der dækkede et større marked.
• Damgaard samarbejdede fra 1994 med IBM, verdens største IT-virksomhed.
• Damgaard var helt frem til salget til Microsoft markedsleder i Danmark.

Men da de to virksomheder fusionerede i 2000 var forholdet helt omvendt og bytteforholdet mellem aktionærerne blev 72:28 i Navision Softwares favør.

Hvordan kunne det gå til?

Den korte forklaring er, at Navision Software kom hurtigere i gang med internationaliseringen, og at de lykkedes bedre med det end Damgaard. Men når du læser detaljerne i bogen, vil du opdage, at den udvikling ikke var til at forudse på det tidspunkt, hvor det skete.

Initiativet til Navision Softwares opstart på det tyske marked (som blev virksomhedens globale lokomotiv) kom udefra. Det lykkedes aldrig virksomheden, at replikere den tyske model lige så succesfuldt i andre lande.

En anden forklaring er Navision Softwares beslutning om at udvikle (og certificere) et ERP-produkt til Windows95. Windows hurtige sejr (over OS/2, UNIX og andre operativsystemer) kom bag på de fleste, og det var samspillet med den tidlige internationale ekspansion, der skabte de enorme vækstrater for Financials. Navision Software havde distributør- og forhandlerplatformen på plads til at få fuldt udbytte af Microsofts succes med Windows. Navision Software var et “one-product-company” der fokuserede sine kræfter på en mindre del af markedet (end Damgaard). Under de særlige omstændigheder, der gjaldt i perioden 1984 til 1995 var det ikke en strategi, der viste bedre resultater end Damgaards (flere produkter på flere platforme til flere typer kunder). Men i perioden 1996 til 2000 klarede Navision Software sig langt bedre. Det var i samme periode, at Damgaard lagde den internationale afsætning i hænderne på Columbus (Østeuropa) og IBM (resten af verden). Hvem kunne have forudset, at det var en dårlig disposition?

Du må drage dine egne konklusioner

Hvis en bog skal ende med en opskrift, så vil forfatteren altid starte med definere opskriften (med udgangspunkt i sin erfaring, research eller sin holdning) for derefter at bygge bogen op til at støtte den. Hermed begås en alvorlig videnskabelig fejltagelse.

Den fejl ønskede jeg ikke at begå.

Jeg valgte at holde fast i min oprindelige ide og skrive bogen Fra Damgaard til Microsoft som den detaljerede beretning om, hvad der rent faktisk skete. Bogen indeholder også refleksioner fra min side, men jeg har afholdt mig fra at påstå, at alle læsere kan lære det samme, og at udfaldet af de to virksomheders beslutninger og dispositioner vil føre til de samme resulater under andre omstændigheder.

Jeg var og er fortsat overbevist om, at bogen på den måde giver læseren de bedste muligheder for at sætte erfaringerne fra det passerede ind i sin egen kontekst og drage sine egne konklusioner.