Silicon Valleys regel nummer et: Fake It till You Make It


For mange år siden var jeg til et møde i netværket Silicon Vikings, der har til formål at knytte forbindelser mellem de nordiske/baltiske lande og det sprudlende iværksættermiljø på den amerikanske vestkyst. En af talerne, der skulle forklare, hvad vi i Norden kunne lære af kulturen i bunden af the San Francisco Bay, nævnte et udtryk, som jeg ikke havde hørt før:

Fake It till You Make It

Oversat til dansk ville det vel svare til: “snyd indtil du ikke behøver det længere”. Det klinger ikke godt på dansk, så selv om jeg har hørt udtrykket mange gange siden, og også selv har brugt det, optræder det altid i sin originale engelske indpakning.

Crossing the Chasm

Udtrykket faldt, da foredragsholderen diskuterede den velkendte udfordring, at mange kunder ikke binder an med nye virksomheder. Kunderne er konservative og bange for at begå fejl. Selv om et nyt produkt kan have mange forele, så vil de fleste kunder hellere vente med at købe, til andre har bevist, at produkterne fungerer.

Hvis man som ny virksomhed også tilbyder en ny teknologi, så er opgaven med at få markedet i tale dobbelt så vanskelig.

Derfor er man i Silicon Valley ikke bleg for at skrive velkendte firmanavne på  referencelisten på sin hjemmeside, selvom de faktisk ikke er kunder. Det beroliger andre potentielle kunder, så man hurtigere kan få sine produkter accepteret på markedet. At skrive for eksempel Coca Cola på sin kundeliste, selvom de ikke bruger produktet, er nærmest risikofrit. Coca Cola er så stor en virksomhed, at ingen næppe vil tage notits heraf. Og skulle det blive bemærket af nogen hos Coca Cola, kan man jo blot fjerne navnet igen.

På samme måde kunne man også godt love lidt mere, end produktet lige pt. kunne levere. Inden en ny potentiel kunde får truffet sin købsbeslutning, vil en ny version af produktet have indhentet det manglende.

Fake It till You Make It var en helt ligitim, meget brugt og ufarlig måde, at få det hele til at glide lidt hurtigere og nemmere på.

Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup

Hvad, der kan synes som et uskyldigt og harmløst lille fif, kan imidlertid udvikle sig til den helt store katastrofe (og en lidt mindre som jeg kommer tilbage til længere nede).

I sin bog Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup, der handler om Theranos, der i kæmpeformat kørte princippet “Fake It till You Make It”, beskriver jounalisten og forfatteren John Carreyrou i detaljer, hvor slemt det kan gå, når det lille uskyldige koncept falder i de forkerte hænder og køres helt ud.

Det er anbefalet læsning, der forklarer hvordan en del kendte amerikanere tabte ansigt, investorerne tabte knap en milliard dollars, kunderne, der hoppede på ideen, tabte nogle hundrede millioner dollars og en del af de patienter, der fik analyseret deres blod på virksomhedens apparater, fik nogle meget ubehagelige oplevelser. At ingen døde som følge af Theranos’ fortolkning af Fake It till You Make It princippet er et mirakel. En del af de ansatte blev efterladt med varige traumer, og et enkelt selvmord blev det da også til.

Det startede med en misforståelse

Fake It till You Make It-princippet ligger i forlængelse af filosofien om positiv tænkning. Det går altså ud på at overbevise sig selv om, at man kan noget, man ikke kan. Ved en koncentreret indsats kan må så flytte sig derhen, hvor man gerne vil. Selvsuggestion kan man også kalde det, og jeg skal ikke afvise, at det virker.

Men det går altså ud på at snyde sig selv – ikke på at snyde andre.

I Silicon Valley udgaven er princippet sluppet ud iblandt os og anvendes til legitimering af lemfældig, men tilsyneladende nøje kontrolleret og uskyldig omgang med sandheden. Der er blot den hage ved det, at hvor det står os alle frit, hvad vi vælger at bilde os selv ind, så er der meget skarpere grænser for, hvad vi kan tillade os at bilde andre ind. Når vi skal fortælle om, hvad vi vil kunne i fremtiden, er der lidt mere frit spil, for hvem kender fremtiden. Men når vi skal fortælle, hvad vi kan i dag, og hvem vores kunder er, så bør der ikke være noget spillerum.

Optimisme i Brøndby

Mercantes printer

I april 1989 blev jeg tilbudt jobbet som salg- og marketingdirektør for startup-virksomheden Mercante i Brøndby. Virksomheden var ikke helt grøn. En tidligere version af firmaets printer var blevet solgt af Philips under deres navn. Nu var Mercante klar med en ny version af deres LED-printer, havde fået tilført 40 friske millioner (kroner) og skulle ud i den store verden under eget navn.

Det gik ikke godt. Det lykkedes aldrig, at få den nye printer til at leve op til sine egne designspecifikationer.

Vi kørte ikke bevidst efter Fake It till You Make It-princippet, og vi påstod ikke at have kunder, som vi ikke havde, men vi troede, at vi kunne udvikle et produkt, som det så viste sig, at vi ikke kunne. Og vi frigav produktet til salg, mens det stadig var smæk fyldt med fejl.

Det var et job, jeg aldrig skulle have sigt ja til. Men at få skabt nye kunder og omsætning til opstartsvirkomhed var mit speciale, løn- og optionspakken var attraktiv, investorerne havde sagt god for, at der kunne skydes millioner i projektet og Philips havde solgt en tidligere version. Hvad kunne gå galt? Jeg gjorde ikke min egen due dilligence, og det var en stor fejl.

Detaljerne i den historie kan du læse her.

Emulering af den menneskelige hjerne

Jeg slap ud af Mercante netop som skuden sank og arbejdede herefter mange år i virksomheder, der ikke havde samme store vanskeligheder med at få produkterne til at virke. Der var altid udfordringer, men i det store hele kom tingene på plads, og kunderne var glade.

Netop hjemkommet fra fire år i Tyskland, og i overvejelser om at starte min egen virksomhed, bliver jeg i august 2001 kontaktet af en headhunter. En investor havde skudt 10 millioner i en iværksætter, der havde udviklet et banebrydede produkt og skulle nu bruge en administrerende direktør. Iværksætteren var nørden, der ikke havde lyst til at tage sig af det administrative og det kommercielle, og derfor skulle der findes en erfaren person til den opgave.

Efter det første møde kunne jeg med sikkerhed konstatere tre forhold:

  1. Virksomheden havde ikke brug for en administrerende direktør. Der er ikke meget at administrere i en virksomhed med 10 udviklere, en receptionist og en bogholder på deltid.
  2. Virksomheden havde ikke udviklet et produkt. De havde en ide om et produkt, som de nu skulle i gang med at udvikle.
  3. Der var stor sandsynlighed for, at produktet, som det var tænkt, ikke ville kunne færdiggøres med den indskudte kapital.

Vi fik derfor skruet en aftale sammen, hvor jeg på papiret var adm. direktør, men mine hovedopgaver var at revidere forretningsplanen og forberede en ny kapitaltilførsel.

Novamind, som firmaet hed, havde udviklet en teknologi, der skulle kunne generere 3D geometri og tekstur fra almindelige filmoptagelser. Med et håndholdt HD videokamera kunne man optage en film af de motiver, som man ønskede omsat til en 3D model.

Man kan sige sig selv, at et stykke software, der skal tolke en række 2D billeder for at generere en 3D repræsentation, skal have nogenlunde den samme erfaringsbase som den menneskelige hjerne. Hvornår er en skygge ikke blot en anden farve, hvornår er en refleksion ikke et selvstændigt billede, hvornår buler noget ind og hvornår buler det ud? Når vi opfatter tre dimensioner i 2D planer, så er det kun fordi vores hjerne har lært, at sådan ser virkeligheden ud. Kunne denne erfaring bygges ind i et stykke software?

Revision af forretningsplanen

Business casen for den første kapitaltilførsel på de 10 millioner, var en erstatning af de 360-graders billeder, som ejendomsmæglerne benyttede i deres web-annoncer.

Det tog kun er par samtaler med udvalgte ejendomsmæglere at tage livet af den forudsætning. Dels var ejendomsmæglerne godt tilfredse med 360-graders billederne, dels var der et veletableret serviceapparat til at få dem optaget, så prisen var lav, og dels var der ingen oplagt value-add i at skifte dem ud. Samlet set var der ikke en tro på, at en 3D repræsentation af en bolig ville gøre den hurtigere at sælge eller indbringe en højere pris.

Vi fandt et lille konsulenthus i Texas, der specialiserede sig i 3D markedet, og sammen med dem afsøgte vi de forskellige markedssegmenter, uden at de potentielle kunder fik kendskab til opdragsgiveren. På den måde kunne vi opstille forskellige produktspecifikationer og få deres respons på anvendeligheden. Den slags feedback, hvor kunderne ikke skal lægge penge på bordet, skal man tage med et gran salt, men vi ønskede ikke at lægge hovedet på bloggen og stille noget alt for firkantet i udsigt, før vi vidste, hvor langt vi kunne nå for de ti millioner.

Stop inden legen bliver farlig

Efter seks måneder stod følgende klart:

  1. Filmindustrien var som de eneste parate til at betale endog meget store summer for teknologien, hvis den virkelig kunne baseres på almindelig HD videofilm.
  2. En modning af teknologien til filmindustrien ville koste skønsmæssigt yderligere 50 millioner og for at skaffe computerkaft nok til at få resultaterne ud rimeligt hurtigt, skulle der udvikles dedikeret hardware.
  3. For de 10 millioner, vi allerede havde fået, kunne der tilvejebringes en nedskaleret udgave til at fremstille 3D-repræsentation af mindre objekter, men her var der allerede nogen konkurrence og meget lave prispunkter.

Det lykkedes os ikke at finde investorer, der var interesseret i hverken model 2 eller model 3.

I ro og mag lukkede vi firmaet ned. Investorerne tabte deres penge, Lønmodtagernes garantifond holdt medarbejderne skadesløse, og inventaret blev solgt for at honorere de få kreditorer.

Iværksætteri er altid behæftet med risiko, men med ærlighed kommer man længst


Startups, der baseres på nye produkter, er forbundet med betydelig risiko. I den velkendte undersøgelse over hvorfor startups fejler, er nogle af de hyppigste årsager, at der ikke er et marked for produktet, at man løber tør for penge, at man ikke kan konkurrere og at produktet er dårligt.

At forsøge sig med et par usandheder i processen med at finde fodfæste, tror jeg ikke er anbefalelsesværdigt. Det rokker ved nogle fundamentale værdier, som man netop har brug for, når man ikke har så meget andet at vise frem. Det smitter hurtigt af på kollegerne, og snart ved man ikke hvem, og hvad man kan stole på. Det gør investorerne og kunderne utrygge. Og har man først sagt en usandhed, bliver man ofte fristet til at bygge videre ad samme vej.

Elizabeth Holmes og Theranos er et glimrende eksempel på, hvor galt det kan ende. Hvis man afstår fra at slå ind på denne vej, har man faktisk elimineret en risiko.

Print Friendly, PDF & Email

About Hans Peter Bech

Hans Peter Bech er forfatter, økonom og erhvervsrådgiver. Han er en flittig blogger og er desuden forfatter til flere bøger, artikler, videoer og podcasts om international forretningsudvikling i software-industrien. Hans Peter afholder tillige workshops international forretningsudvikling i The TBK Academy®.
This entry was posted in Boganmeldelser, Globalisering, Strategi and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.