Principper for markedssegmentering i softwareindustrien


At have et velkendt brand gør omsætningsgenereringen mere forudsigelig. Jo hurtigere man kan nå den position desto bedre. Tricket er at kapre et skarpt afgrænset hjørne af markedet først, fordi det kan gøres med et lille budget og kan ske hurtigt. Koncentrerer du din indsats og ressourcer på et mindre område, opnår du den største effekt.


Når du endnu ikke er et velkendt brand på markedet, kræver tilrettelæggelsen af en forudsigelig omsætningsgenereringsproces, at du får to begreber på plads:

  • Den ideelle kundeprofil
  • Værditilbuddet (value proposition)

De to begreber er tæt forbundne, og du skal udvikle dem sammen. Ethvert produkt har mere værdi for nogle kunder end for andre. Det gælder også for produkter, der i princippet er generiske.

Definitionen af den ideelle kundeprofil er en øvelse, der hjælper dig med at isolere de karakteristika, du skal bruge for at finde de mest attraktive kundeemner. Værditilbuddet skal derefter skræddersys til situationen og til kundernes behov i netop det segment. Ofte er værditilbuddet kun indirekte forbundet til dit produkt. Det kommer jeg tilbage til senere.

At identificere et nøje afgrænset segment og tale til deres specifikke behov vil gøre det muligt for dig at fange kundernes interesse, generere uopfordrede henvendelser, sætte højere priser, lukke salg hurtigere, reducere dine salgsomkostninger og øge din indtjening. Samlet set en pæn pakke med attraktive egenskaber.

Da en forbedret kendskabsgrad forbedrer alle dine KPIer, og gør din omsætning mere forudsigelig, er tricket for den nystartede virksomhed at sikre sig en sådan position i et afgrænset markedssegment først. Fordi det kan opnås med et lille budget, og det kan ske hurtigt. Koncentrer din indsats og ressourcer på et mindre område, så opnår du maksimal effekt. Hvis jeg må bruge en metafor, så skal du ikke bevise, at du kan bestige det højeste bjerg. Snup 10-15 overkommelige bakker først.

Et produkt til alle er et produkt til ingen

Selvom din forretning sandsynligvis kun har lidt til fælles med Apple, så er de i denne sammenhæng et glimrende eksempel på, hvordan du kan udøve markedssegmentering og værdikommunikation.

Apple Watch: Fremtiden ser sund ud (på engelsk: The future of health is on your wrist).

Alle kender Apple. De fleste kender også Apple Watch. Du vil dog bemærke, at Apple positionerer uret som et produkt til folk, der er fysisk aktive og som kærer sig om deres helbred.

De positionerer ikke produktet som et ur eller en gadget til alle.

For hvis du blot har brug for at holde styr på dato og klokkeslæt, er der billigere alternativer. Og hvis du vil have et smykke, så er der mange mere prestigefyldte muligheder. Samtlige af disse alternativer er i den sammenhæng bedre end enhver model af Apple Watch, du måtte købe. Med hastigheden på den teknologiske udvikling kan du forvente, at dit Apple Watch hurtigt bliver forældet. Det $10.000 Apple Watch i guld, som du købte i 2015, stoppede med at understøtte nye versioner af operativsystemet i 2018. Det fungerer fortsat, men understøtter ikke alle de smarte funktioner, der tilbydes af nye kombinationer af hardware og software.

Selvom Apple Watch er et generisk stykke elektronik, positionerer Apple omhyggeligt produktet over for et veldefineret markedssegment. Et segment der kan acceptere at købe en ny version med jævne mellemrum og som er parat til at betale en høj pris.

Alle Apple-produkter er generiske, men deres design, prisfastsættelse og positionering appellerer til et lille segment på markedet. Hermed opretholder deres brand en position i det segment, der giver de højeste dækningsbidrag.

Apple-eksemplet slutter her. At være inspireret af denne konceptuelle tilgang er OK, men som en lille B2B-softwarevirksomhed mangler du sandsynligvis de midler (betalte og gratis), som Apple har til effektivt at kommunikere sit værditilbud til sine potentielle kunder.

Det opsøgende salgs skræmmende statistik

Der er to måder, du kan fylde din pipeline med potentielle kunder på:

  • Inbound: De finder dig
  • Outbound: Du finder dem

Selvom de fleste virksomheder foretrækker at kunderne selv henvender sig, er virkeligheden for B2B-software ofte en anden. Deres marketingaktiviteter genererer ikke nok henvendelser. Mange potentielle kunder finder dig ikke, når de søger på nettet. Dine websider optræder ikke på søgemaskinernes første resultatsider. Måske leder kunderne slet ikke efter den type innovative løsninger som du tilbyder, eller måske bruger de andre søgeord, end dem du benytter i dine tekster.

Oplever du at de fleste, der efterlader en email adresse i bytte for et whitepaper er studerende, der er i gang med research til deres afsluttede opgave? De såkaldte inbound leads er nok aktive, men sjældent kvalificerede.

Når kunderne ikke henvender sig til dig, må du tage fat i dem. Men hvem skal du kontakte? Og hvordan skaber du interesse og engagement?

Inden vi kommer til svarene, så lad mig dele nogle nedslående fakta med dig:

  • De fleste som du ringer til, vil ikke tage telefonen. De har travlt andetsteds. Du bliver nødt til at ringe til dem flere gange for at komme igennem. Nogle af dem vil aldrig svare, fordi de ikke genkender dit nummer.
  • De fleste der besvarer telefonen, vil ikke tale med dig. De foragter sælgere, har travlt med andre ting eller beskæftiger sig ikke med det område, du vil tale om. Nogle henviser dig til en anden kontaktperson, og andre gør ikke.
  • De fleste der er parate til at tale med dig, har ikke brug for dit produkt lige nu. Nogle af dem vil aldrig få brug for det.

Opsøgende sælgere vil vidne om den enorme mængde tid, du skal være parat til at bruge på at finde blot en potentiel kunde, der virkelig er interesseret i, hvad du har at tilbyde. Det er ikke usædvanligt, at sælgere der beskæftiger sig med kold kanvas, bruger 75 procent af deres tid på at få fat i og tale med folk der ikke vil købe. Ikke nu eller aldrig nogensinde.

Hvis du vil gøre outbound leadgenerering rentabelt, skal du reducere spildet, og du skal øge konverteringshyppigheden.

Når din konverteringsrate er hundrede procent

I midten af ​​1990’erne arbejdede jeg i et softwarefirma, der udviklede branchespecifikke løsninger til aviser. Virksomheden, der lå i Københavns omegn, havde én kunde. Mit job var at finde og vinde flere kunder. Territoriet var i princippet hele verden.

Du kan læse den fulde case story i min seneste bog Going Global on a Shoestring. Her får du et kort resumé.

Med udgangspunkt i vores ene kundes karakteristika, besluttede jeg kun at henvende mig til aviser med et dagligt oplag på over 100.000 eksemplarer. Normalt ville jeg lægge et loft på, men da vores ene kunde var en meget stor avis, besluttede jeg også at medtage de helt store. Store virksomheder er notorisk tunge at danse med. De har lange og besværlige beslutningsprocesser, så de stod ikke øverst på min ringeliste.

Jeg besluttede også at koncentrere mig om markeder, hvor engelsk enten var det officielle sprog eller i det mindste et anerkendt sprog til forretningssamtaler. Jeg taler dansk, engelsk og tysk, men vores pre- og postsales konsulenter talte alle kun engelsk.

Ved hjælp af oplysninger fra avisbrancheorganisationerne kunne jeg hurtigt identificere potentielle kunder. Jeg besluttede at fokusere min indsats på Norden, Storbritannien, Irland, Holland, Schweiz og Østrig. Vores eneste kunde var i Bruxelles, Belgien, så jeg forventede, at de ville promovere løsningen på deres hjemmemarked.

Vi brugte to kanaler til at generere kundeemner:

A. Kold kanvas
B. Deltagelse i konferencer og udstillinger

Iskold kanvas

Da vi lavede branchespecifikke løsninger til aviser, vidste jeg at alle aviser i segmentet var teoretisk kvalificerede kundeemner. Jeg vidste også, at vinde et nyt projekt ikke var en hit og run-type aktivitet. Vi var nødt til at opbygge kendskab og relationer til de centrale beslutningstagere på en avis, så de kendte til vores virksomhed, når et projekt blev aktuelt. Jeg havde ingen ambition om at kunne initiere et sådant projekt. I stedet kunne jeg deltage i diskussioner om den teknologiske udvikling og om best practice indenfor anvendelse af IT. Heldigvis var vi med vores eneste kunde i gang med et projekt, som i dag nok ville gå under navnet digital transformation. Det projekt ville alle gerne høre noget mere om.

Jeg havde ikke baggrund i avisbranchen og havde ikke noget netværk, som jeg kunne udnytte. Jeg havde mildest talt heller ikke megen indsigt i hvordan man laver aviser. Alle mine salgsopkald var kolde som is på Nordpolen, så jeg brugte en meget simpel metode.

Efter at have identificeret en avis, der matchede den ideelle kundeprofil, slog jeg CEO’ens navn op og ringede til ham eller hende. Jeg kom sjældent igennem. I stedet landede jeg hos vedkommendes sekretær. Jeg forklarede hvorfor jeg ringede, og at jeg ville aflægge et besøg om seks uger. Hvem var den relevante kontaktperson?

Sekretærerne var altid (som i 100 procent) meget hjælpsomme, og efter et opkald eller to havde jeg navnet på den person, som jeg skulle mødes med. Nogle gange var det den administrerende direktør. Nogle gange var det en person, der blev udpeget til at erstatte deres nuværende IT-prepress-platform. Nogle gange en anden, men for det meste var det IT-chefen. Det var ikke min præference at starte hos IT-chefen, men det var ikke altid noget jeg kunne bestemme. Senere blev jeg dygtigere til at få kontakt til personer på både redaktionen og i annoncesalget.

Ofte fik jeg sekretæren til at sætte mødet op. Ellers sendte jeg en fax til den pågældende person og foreslog et mødetidspunkt. Den næste dag ringede jeg op for at få en bekræftelse.

I starten prækvalificerede jeg ikke nogen af ​​de potentielle kunder på BANT (Budget, Authority, Need and Timeline). Jeg skulle besøge så mange aviser som muligt for at lære hvordan de fungerede. Jeg ville bygge et netværk først og derefter en pipeline. Jeg var derfor også interesseret i at tale med potentielle kunder, hvis forretning måske lå mange år ud i fremtiden.

Min konverteringsrate var tæt på 100 procent. Kun når folk var på ferie eller var optaget af andre møder, afviste de mig. Oftest tilbød de dog, at jeg kunne mødes med en anden, hvilket jeg tit accepterede, når jeg alligevel var i nabolaget.

Det første møde

Da initiativet til mødet var mit, forventede de alle, at jeg skulle begynde med at præsentere noget. Det lykkedes mig nu i de fleste tilfælde, at få kunderne til at starte med fortælle om deres virksomhed. Når de først kom i gang, kunne jeg stille opfølgende spørgsmål og lære en masse. Jeg havde en meget kort og meget grafisk præsentation (ingen bullet points!), som jeg på et tidspunkt gav. Den afstedkom altid en god diskussion. Jeg efterlod et par hardcopies, som de efterfølgende kunne lade cirkulere internt. Ved afslutningen af besøget havde kunden talt over firs procent af tiden. Mine spørgsmål førte næsten altid til en rundvisning på avisen, hvor de præsenterede deres forskellige funktioner, introducerede mig til deres kolleger og fortalte mig om deres udfordringer.

Efter sådan et møde havde jeg en god fornemmelse for, hvordan avisen så sine udfordringer og hvor i købsforløbet de befandt sig. Efter at at have besøgt de første ti aviser, havde jeg set det meste og oplevet hvor forskelligt de samme forhold kan opfattes.

Deltagelse i konferencer og messer

Det fantastiske ved branchespecifikke konferencer og udstillinger er, at alle deltagere er kvalificerede. Vi arbejdede hårdt for at booke møder forud for konferencerne, men vi hentede også mange kundeemner blandt de, der tilfældigt kom forbi vores stand.

Det var på en konference i Amsterdam, at vi fik vores første kontakt i USA.


Forsættelse følger

This website uses cookies. By continuing to use this site, you accept our use of cookies.  Læs mere