Denne historie fortæller, hvordan en besparelse på 300.000 kom til at koste fem millioner. Fordomme kan være endog meget kostbare.
For nogle år siden blev jeg kontaktet af en bekendt til en bekendt (hvad der vel må kaldes en ubekendt). Han var chef for international forretningsudvikling i et amerikansk software-engineering firma og ville komme forbi København. Kunne vi mødes til en kop kaffe? Normalt siger jeg nej tak til den type invitationer, men da jeg alligevel var i byen i andet øjemed den dag, fandt vi et tidspunkt, der passede.
Under samtalen fortalte min kaffevært, at de var mislykkedes i Tyskland. De havde åbnet et kontor i München for et års tid siden, men der var ikke sket noget. Ikke på grund af markedet. Der var masser af forretning, der blot ventede på at blive samlet op. Nej, det var gået skævt, fordi de havde ansat den forkerte person. Han var i mellemtiden blevet opsagt, og de ledte nu efter en erstatning. Mon jeg kendte nogle egnede kandidater?
Jeg spurgte, hvem de havde sat på opgaven med at rekruttere den nye rigtige sælger til München-kontoret?
“Ikke nogen. Vi bruger vores eget netværk og LinkedIn. Vi har et godt netværk, så vi ser ikke et behov for en headhunter. Vi bruger muligvis yderligere 3-6 måneder på at finde den rigtige kandidat, men det er OK.”
Jeg spurgte, om de også fandt den sælger, der mislykkedes, via deres netværk og LinkedIn? Svaret var et lidt tøvende ja, men, skyndte han sig at tilføje, de ville ikke begå ikke den samme fejl igen.
Der var et øjebliks stilhed, mens jeg lod det svar hænge i luften. Som bekendt er vejen til helvede brolagt med gode intentioner.
Kender du nogen, der kender nogen?
Jeg er ikke headhunter og fiskede ikke efter en opgave, men jeg kunne bare ikke få regnestykket til at gå op. Der fulgte nu en dialog, hvor min kaffevært ikke var i sit mest meddelsomme hjørne.
“Hvor meget omsætning forventer I, at jeres nye sælger kan generere det første år?” spurgte jeg.
“$1,6 mio. er målet.” Lød svaret efter nogen tovtrækkeri.
Mit spørgsmål: “Er det realistisk, når I starter fra scratch i Tyskland?”
Svar: “Det er vi overbevist om. Det svarer til, hvad vi har kunne nå i andre markeder.”
Mit spørgsmål: ”Jeg synes det lyder højt, men OK, lad os antage, at det er realistisk. Hvad er jeres profitmargin på projekterne? ”
Svar: “Cirka 10-15%”
Mit spørgsmål: “Hvad skal en headhunter have for at finde den rigtige kandidat?”
Svar: “Det ved jeg ikke.”
Mit spørgsmål: “Hun ville nok skulle have €40.000, er mit gæt. Hvor meget mister du så ved at vente 3-6 måneder på at finde en kandidat gennem dit eget netværk? Og hvad er sandsynligheden for, at du gentager den tyske fiasko?”
Svar: “Headhuntere er dyre, vi foretrækker at bruge vores eget netværk.
Jeg måtte beklage ikke at kende nogen, der passede til profilen.
“Du har mere end 1.000 LinkedIn connections i Tyskland. Der må da være nogle, der kunne være interesserede?”, sagde min kaffevært forundret.
“Du er velkommen til at kigge dem igennem,” svarede jeg. “Jeg har ikke lige selv styr på, hvor de alle er i deres arbejdsliv.”
Herefter døde samtalen ud, og hvad, jeg havde sat en time af til, var blevet klaret på en halv. Det var positivt.
Hvad blev der af sund fornuft?
Når man skal rekruttere nogen til at stå i spidsen for udviklingen af et nyt marked, gælder det ikke om at spare rekrutteringshonoraret – det gælder om at øge sandsynligheden for at ramme rigtigt – første gang.
Hvis vi har en realistisk mulighed for at ansætte en sælger, der kan generere ti millioner kroner i omsætning fra nye kunder i de første tolv måneder, så vil tre måneders forsinkelse sandsynligvis koste os et omsætningstab på seks millioner.
De første 3-6 måneder bruges på onboarding og opbygning af pipeline. Herefter kan der bookes opgaver og faktureres. Selvom der måske kan forudfaktureres, så kan vi kun indtægtsføre omsætningen i den takt, der leveres. De fleste ordre skal alså hentes i de sidste 6-9 måneder og først herefter følger omsætningen.
Der er altid en hockeystick-effekt
Alle nyansættelser i projektsalg til nye kunder er udsat for den berømte hockeystick-effekt. En ny sælger for et nyt firma på et nyt marked vil sandsynligvis have en dobbelt-hockey-stick. Hvis det er tilfældet, kan vi realistisk set ende uden omsætning overhovedet i de første 12 måneder. Hvis vi er overbeviste om, at vores valueproposition virkelig kan generere ti millioner de første 12 måneder, så har vi meget travlt. Hvert minut vil koste os mistet indtjening. At vente kan vise sig meget dyrt, når vi har et gennemprøvet koncept!
Den tyske fiasko var angiveligt forårsaget af at ansætte den forkerte person. Jeg var ikke overbevist om, at det var den eneste grund. Tyskland er et konservativt marked. Beslutningsstrukturen er kompleks og hierarkisk. Skepsis mod nye off-shore-udbydere er betydelig. Tyskland er simpelthen et vanskeligt marked at køre i gang. Men lad os af hensyn til analysen tage det optimistiske udsagn fra min kaffevært for pålydende.
Den person, de havde fundet til det tyske marked, kunne ikke producere nogen omsætning i de første 12 måneder og afskediges. Det vil tage yderligere 3-6 måneder at finde en ny sælger, som derefter i bedste fald følger omsætningsprofilen vist i fig. 1 ovenfor.
Illustrationen i fig. 2 sammenligner omsætningsprofilerne for at gøre det rigtigt første gang (blå) med at træffe det forkerte valg og rette op det 12 måneder senere (rød).
Forskellen i dette eksempel er en tabt omsætning på omkring 45 millioner kroner, med en tabt indtjening på bundlinjen på mellem 4,5 og 6,75 millioner akkumuleret over de første 12 kvartaler. Det er dyrt at vente, men at ansætte den forkerte medarbejder er en direkte katastrofe. Ved at spare €40.000 gik vi glip af en nettofortjeneste på omkring 5 millioner kroner og har til gengæld haft omkostninger til løn med videre på ikke under en million.
Jeg har ikke indregnet den spildte ledelsestid, der går med at identificere problemerne, forsøge at løse dem, mikrostyre den dårligt performende sælger, udføre opsigelsen og gennemføre en ny rekruttering. Hvilke muligheder gik vi glip af som en konsekvens af, at vi skulle bruge så meget krudt på at løse det tyske problem? Hvis projekterne virkelig ventede på at blive samlet op, så må de være blevet samlet op af nogle andre.
Er executive search dyrt?
Hvis jeg skulle starte en ny virksomhed i et nyt land (hvad jeg har gjort en del gange) med en realistiske forventning om at kunne booke ordre for 10.000.000 allerede det første år, ville mit fokus være på hastighed og risikostyring. Jeg ville finde en god headhunter og rekruttere den dygtigste forretningsudvikler, hun kunne finde.
Vi skal bootstrappe et market. Bootstrapping er den fase, hvor vi starter fra bunden. Ingen lokale referencer, intet brand, ingen markedserfaring og ingen industriindsigt. Den gennemsnitlige sælger er ikke kvalificeret til bootstrapping. Dette kræver et meget specielt forretningsudviklingstalent.
Hvorfor en headhunter?
Fordi jeg ikke ville forvente, at de kandidater, jeg havde mest brug for, aktivt kiggede efter jobs, fordi forretningsudviklere i det hele taget er svære at finde, og fordi tyske medarbejdere har stor risikoaversion. At være et nyt og ukendt firma i Tyskland, der blot ønsker at ansætte en enkelt sælger, lugter langt væk af risiko.
Min erfaring med at bruge executive search er:
- De giver projektet seriøsitet.
- De udfordrer os til at være mere detaljerede på definitionen af den profil, vi har brug for.
- De hjælper os med at identificere de motiverende argumenter for at gøre de bedst egnede kandidater interesserede i det mindste at overveje jobbet.
- De finder flere og bedre kandidater, som ikke kun er på jagt efter en fast månedsløn.
- De finder dem hurtigere.
- De kører processen: Vi bruger mindre af vores egen tid.
- De tager alt besværet, hvis noget går galt.
En præcis profil
Headhuntere ønsker, at vi finder den ideelle kandidat så hurtigt som muligt og med så lidt indsats som muligt. De får et fast honorar for at løse opgaven, og den sidste rate af honoraret falder først, når vi har fundet den rigtige. De har brug for en klar profil. De hjælper os med at indsnævre de profilegenskaber, der er afgørende for succes i det job, vi skal have besat. En god headhunter tvinger dig til at tænke dig godt om.
Tiltrækningskraft
Du er nødt til at overveje, hvorfor din jobmulighed er så attraktiv, at de ideelle kandidater skal være rede til at forlade deres nuværende job og komme til dig. At motivere kandidater til at overveje at blive forretningsudvikler i din på markedet helt ukendte virksomhed er en undervurderet udfordring. Hvorfor skal personer, der har succes i deres nuværende job, overveje at holde op og starte forfra med dig? Giv mig blot 3 gode grunde!
Hvis vi primært leder efter kandidater, der er arbejdsløse, er det måske ikke et stort problem, men er arbejdsløse den mest oplagte pulje af kandidater til bootstrapping i Tyskland? Hvor mange dygtige forretningsudviklere går rundt i Sydbayern uden noget at lave?
Du må fra starten erkende, at du har mere brug for dem, end de har brug for dig. Kandidater, hvor det omvendte er tilfældet, skal du undgå.
Egnede kandidater
Jeg har et meget stort netværk og bliver ofte spurgt, om jeg kender nogen, der kender nogen. Med mindre henvendelsen kommer fra en meget nær bekendt, er svaret nej. Det kræver nemlig en del energi at svare seriøst på spørgsmålet. Du er nødt til at sætte dig ind i, hvad opgaven går ud på, og derefter bladre dit netværk igennem for at genopfriske din hukommelse. Der kan let gå et par timer, hvis man skal gribe det seriøst an. Så hellere sige fra.
Hastighed
De gode headhuntere sætter erfarne researchere på dit projekt. De bruger XING, LinkedIn og andre sociale medier, og de finder de egnede kandidater, der i øjeblikket ikke leder efter et job og derfor hverken ser stillingsopslag eller er lydhøre over for tilfældige henvendelser, der kommer gennem netværket. Giv en headhunter to til tre uger, så har de den første kvalificerede liste klar.
Ekstremt tidskrævende
At identificere og motivere kandidater er kun de første to trin i processen. Vi skal også screene dem, interviewe dem, lave shortlist, køre dem gennem assessment seancer, tage referencer og derefter forhandle deres endelige kontrakter på plads. Hvem skal gøre alt det, når vi ikke har nogen ressourcer i landet?
Taler du tysk?
Selvom det interne firmasprog er engelsk, og at beherskelse af engelsk er en forudsætning for at bestride jobbet, så er det en kæmpe fordel at kunne gennemføre interviews og møder på tysk. Det er jo også det sprog, de skal tale med kunderne!
Når det går galt
I de over 40 år, hvor jeg har brugt headhuntere, har jeg kun været nødt til at trække om-igen-kortet en enkelt gang. Executive search giver dig meget stor sandsynlighed for at finde den rigtige person til jobbet første gang. De headhuntere, jeg har brugt, har tilbudt en “garanti”. De foretager en ny søgning uden ekstra omkostninger, hvis det går galt. Rart at vide, for det gør dem meget omhyggelige med at få den til at sidde i skabet første gang.
Jeg kan kun se to grunde til ikke at engagere en headhunter: Vi har ikke råd til det, eller vi fedtspiller. Er det tilfældet, kan en headhunter heller ikke hjælpe os.
Postscript
Jeg hørte aldrig mere fra min kaffevært, og jeg havde heller ingen interesse i at følge op på projektet. Jeg ved ikke, om de fandt en egnet kandidat igennem deres netværk, men projektet og fremgangsmåden passede efter min erfaring meget dårligt til det tyske marked.
Nogle måneder senere blev jeg kontaktet af en dansk IT-konsulent virksomhed, som også havde ambitioner om at komme i gang i Tyskland. Også de var ude efter at få fat i personer i mit netværk. Igen måtte jeg melde pas og anbefale, at de engagerede en headhunter. Jeg pegede endda på en, som netop havde det område som speciale. De valgte selv at rekruttere. To år senere trak de sig ud af det tyske marked. De havde da brugt nogle millioner og ikke fået en eneste kunde.
