Hvordan Navision fik hul på det amerikanske marked


I denne måned har Navision (Microsoft Dynamics 365 – Business Central) 30 års jubilæum på det nordamerikanske marked. Som du vil erfare i denne artikel, så var vejen til succes lang og snørklet.


Et lille dansk softwarefirma med det undseelige navn PC&C, der blev grundlagt i 1984, udviklede det produkt, der senere blev til Microsoft Dynamics NAV (nu Business Central).

Tre unge ingeniører, Jesper Balser, Torben Wind og Peter Bang, så potentialet i den nye PC-teknologi og besluttede at udvikle et integreret DOS-baseret økonomistyringsprodukt til små virksomheder. Ikke fordi de var eksperter i økonomistyring, for det var de ikke, men fordi de var overbevist om, at hvert eneste firma på kloden havde brug for netop et sådant program.

I 1985 lancerede de PCPLUS, og i erkendelse af at de ikke vidste meget om markedsføring og salg, besluttede de at lægge distributionen i hænderne på en etableret distributør, Sophus Berendsen Computer Products.

Fra idé til overskud på tolv måneder

PCPLUS blev godt modtaget af markedet, og allerede i deres andet regnskabsår gav PC&C overskud (og gjorde det lige siden).

Fra venstre: Jesper Balser, Peter Bang,
Carl Christian Ægidius (IBM),
Ole Anker Larsen (IBM) og Torben Wind.
(1987)

Tilbagemeldingen fra markedet og udviklingen i teknologien satte straks de tre ingeniører i gang med udviklingen af et nyt produkt, der kunne understøtte PC-netværksmiljøer med flere brugere. I 1987 lancerede de den første version af Navision, under navnet Navigator.

Denne gang lykkedes det dem at vinde IBM Danmark som deres distributør, og de opsagde aftalen med Berendsen.

IBM var en vigtig aktør på PC-markedet i 1980’erne, og IBM Danmark havde udviklet en markedsføringsstrategi, der gav virksomheden de højeste markedsandele i verden. Selvom Danmark var og er et lille marked (ca. 0,24 procent af den globale efterspørgsel), blev denne strategi der bidrog med en hel procent til IBMs globale omsætning, beundret af selskabets øverste ledelse.

Navigator til AS/400

På markedet med små og mellemstore virksomheder var IBM meget succesrig med deres minicomputer AS/400 (lanceret i 1988 som en efterfølger til System 36). IBM ønskede at PC&C udviklede en version af Navigator der kørte på AS/400, og de gik derfor i gang med arbejdet.

I forbindelse med forberedelserne til markedsføringen deltog AS/400-sælgeren, Erik Seifert, fra IBM Danmark i et Navigator brugerkursus. Han fik straks øje på det globale potentiale produktet repræsenterede. Med Navigator kunne IBM vinde betydelige markedsandele på det enorme marked repræsenteret af små og mellemstore virksomheder. I modsætning til koncernsegmentet, hvor IBM sad sikkert i sadlen, så var man var i mellemmarkedet i stigende konkurrence med andre minicomputerproducenter og ikke mindst med de kompatible PC’ere.

I 1989 præsenterede Erik IBM Danmarks direktion for sin idé om at oprette en taskforce, som skulle overbevise de andre IBM-datterselskaber over hele verden om også at bruge Navigator som et IBM logoprodukt og vinde markedsandele på samme måde som de gjorde i Danmark. Han var især ivrig efter at få aktiviteten igangsat i USA. Hvis IBM i USA tog Navigator til sig, ville alle de andre lande automatisk følge trop.

Idéen blev modtaget noget tøvende af IBM Danmarks ledelse. Deres fokus var på at sælge IBMs produkter til det lokale danske marked, hvilket de gjorde med stor dygtighed. At udføre cross-border aktiviteter var en ny idé, som der ikke var nogen etableret procedure for, og som de hverken havde budget eller ressourcer til. Erik forklarede begejstret om det enorme globale potentiale, og hvordan det ville understøtte IBMs hardware salg. Alligevel var han ikke i stand til at overbevise dem om at give idéen en chance.

IBM-ledelsens modvilje stoppede ham imidlertid ikke. I stedet henvendte han sig direkte til PC&C med sine visioner. PC&C-grundlæggerne var nu også tilbageholdende. De var stadig en lille butik med en stab på kun 12 personer og følte sig ikke klar til at udfordre verdens største marked, seks til ni tidszoner væk. De formodede også at der allerede måtte være noget tilsvarende eller endnu bedre på det amerikanske marked. Efter lange diskussioner lykkedes det imidlertid Erik at overbevise dem om, at de skulle give initiativet en fair chance, og at Nordamerika skulle være prøvekaninen.

Navigator 3.0 (nu med Application Language)

I mellemtiden havde PC&C (på grund af tekniske problemer) stoppet udviklingen af AS/400-versionen og havde i stedet frigivet en version 3 af Navigator til DOS og OS/2 med et applikationssprog (AL), der gav forhandlerne mulighed for at tilpasse og tilføje funktionalitet til produktet. Dette koncept viste sig at blive en endnu større succes end de tidligere produkter og bekræftede Eriks overbevisning om, at det globale markedspotentiale skulle udnyttes NU.

I marts 1990 sagde han sit job op i IBM, rejste til Nordamerika (på et turistvisum) og kastede sig straks over IBM Canada. Selvom det lykkedes ham at infiltrere organisationen godt og grundigt, var han ikke i stand til at vinde støtte til at etablere en forretning med Navigator. Med tomme lommer vendte han tilbage til Danmark og genoptog drøftelserne med PC&C om mulighederne i Amerika.

PC&C Americas Inc.

Erik Seifert

Den 2. oktober 1990 blev PC&C Americas Inc. etableret i Atlanta, Georgia. Erik fik 25 procent af aktierne, mens PC&C satte sig på resten.

Han udarbejdede nu en ny strategi, der rettede sig mod alle de store softwareleverandører. Han ville overbevise dem om at de skulle gå ind på markedet for økonomisystemer, og at de skulle etablere forhandlere der kunne sælge produkterne og implementere løsningerne. Han henvendte sig igen til IBM, men for at spille på flere heste blev der også taget kontakt til Microsoft, Lotus, WordPerfect, Computerland og mange andre førende it-virksomheder. Ingen af dem viste interesse for idéen, og de havde i det hele taget svært ved at forstå hvad han talte om.

I foråret 1991 mistede PC&C tilliden til projektet og besluttede at trække sig ud. Erik var dog ikke parat til at vende tilbage til Danmark med endnu en fiasko i bagagen. Fra sit arbejde i marken havde han oplevet, at Navigator altså var flere år foran alt, hvad der var tilgængeligt i USA. Han ønskede derfor at blive og fortsætte. Da hans visum og arbejdstilladelse var bundet til PC&C Americas Inc., aftalte han at købe aktierne fra PC&C til en vennepris ($1.400) og fortsætte for egen regning og risiko. Med en eksklusiv aftale for Nord- og Sydamerika var han overbevist om, at det nok skulle lykkes ham at finde vejen til en succesrig forretning.

Peachtree Software

Endnu engang reviderede han strategien. Han konkluderede at de nuværende udbydere af business software nok var bedre mål. I det mindste ville de da forstå hvad han talte om. Han undersøgte markedet, opstillede en liste over potentielle emner og begyndte at ringe til deres administrerende direktører.

De forstod helt bestemt, hvad han talte om, men et samarbejde mellem Erik og PC&C ville være det samme som at skrotte deres egne produkter, og ingen af de direktører, han fik i røret, så det som et attraktivt fremtidsscenarie.

Indtil en tidlig morgen i juli 1991, da han fik hul igennem til Bill Goodhew, administrerende direktør for Peachtree Software. Den morgen var Bill på kontoret inden sin sekretær og tog derfor selv telefonen og besvarede opkaldet. Da Bill ikke var teknikeren bag Peachtree-produktet, men snarere den forretningsmæssige leder, der tog sig af strategi, organisation, markedsføring og salg, led han ikke af et not-invented-here syndrom men lyttede til, hvad Erik havde at sige. Peachtree var allerede selv i fuld gang med at udvikle et nyt produkt. Alligevel var han nysgerrig efter at erfare, hvorfor IBM i Danmark havde valgt at samarbejde med PC&C. Han bad derfor Erik om at komme over og give dem en introduktion.

Introduktionen gik godt. Bill Goodhew var positiv, mens udviklingschefen var noget reserveret og skeptisk. Et samarbejde om Navigator ville jo også betyde at han skulle droppe sit eget udviklingsprojekt. Ikke desto mindre fik Erik grønt lys fra Bill Goodhew, og yderligere evalueringer blev indledt, hvilket til sidst førte til forhandlinger om vilkår og betingelser for eksklusiv repræsentation i USA.

PC&C i København blev nu involveret i diskussionerne, og det blev klart for Erik, at den endelige kontrakt skulle indgås direkte mellem Peachtree og PC&C i Danmark. Da drøftelserne kom ind i et dødvande i oktober 1991, løb Erik igen tør for penge. I lyset af forhandlinger med Peachtree opløste han derfor distributionsaftalen med PC&C og blev i stedet agent. Som agent fik han en løbende retainer, der gjorde det muligt for ham at fortsætte med at støtte projektet fra sin base i Atlanta.

Distributionsaftalen mellem PC&C og Peachtree blev underskrevet i august 1992. Den sikrede Peachtree eksklusivitet på det amerikanske marked i fem år mod en garanteret minimumsbetaling på fem millioner dollars. Aftalen indebar at PC&C skulle levere en amerikansk version af produktet og dette arbejde blev nu startet.

Fra sin base i Georgia fortsatte Erik med at støtte Peachtree i deres bestræbelser på at opbygge det nye team, der skulle drive forretningen med Navigator (som skulle hedde Avista i USA). Til at stå i spidsen for teamet anbefalede Erik at rekruttere en af sine tidligere IBM kolleger, René Stockner, der var ansvarlig for forholdet til PC&C i Danmark. Han var fortrolig med produktet, forretningsmodellen og havde et godt forhold til PC&C folkene. René accepterede udfordringen og flyttede i starten af 1993 sammen med sin familie til Atlanta. Med René Stockner i spidsen for Peachtree-projektet, blev Erik tilbudt at tage ansvaret for samtlige PC&Cs globale salgs- og marketingaktiviteter. Et tilbud han accepterede og udøvede fra sin base i USA.

Og så skete der ingenting…

René Stockner

Selvom en bindende forpligtelse til at betale fem millioner dollars i minimumsroyalty skulle synes at motivere Peachtree til at komme videre i fuld fart, udviklede projektet sig kun meget langsomt. En af grundene var Microsoft Windows stigende popularitet. Navigator kørte på DOS og OS/2 og kunne som sådan godt afvikles på Windows, men udnyttede ikke platformen. I stedet for at portere Navigator havde PC&C besluttet at udvikle et nyt produkt til en ny udgave af Windows. Frigivelsen af den nye udgave (Chicago) blev dog udsat igen og igen.

En anden grund til det langsommelige tempo blev afsløret i juni 1994. Her blev Peachtree nemlig overtaget af ADP (Automatic Data Processing). Virksomheder, der er ved at blive overtaget, investerer sjældent aggressivt i nye forretningsområder. ADP var da heller ikke interesseret i at fortsætte Peachtrees nye Avista-projekt, og aktiviteten blev derfor udskilt i et separat selskab, hvor PC&C fik en majoritetsandel mod til gengæld at reducere royaltyforpligtelsen.

Nu satte PC&C sig i førersædet, og Rene Stockner kunne bruge al sin energi på rekruttering af nye forhandlere.

Microsoft Windows 95

PC&Cs beslutning om at udvikle et nyt produkt til den kommende version af Windows var en stor satsning. Microsoft havde oprindeligt planlagt frigivelsen til slutningen af 1993, men den endelige version kom først på markedet i august 1995. På tidspunktet for lanceringen var den nye version af Navigator, nu navngivet Navision Financials, imidlertid det eneste ERP-produkt certificeret til det nye operativsystem.

Windows 95 blev en gigantisk succes der hurtigt fangede hjerter og hjerner hos kunder og udviklere. Produktet nåede således i 2002 en markedsandel på 57,4 procent. I 1995 blev omdøbt til Navision Software, og alt det hårde arbejde, som de havde investeret i produktudvikling og opbygning af en global forhandlerkanal, viste sig nu at have den perfekte timing.

I 1995 øgede Navision Software også sin majoritetsandel i det amerikanske selskab til 70% og kontrollerede nu fuldt ud driften. Derefter begyndte tingene at gå meget hurtigt.

En lille fisk i en meget stor sø

Selvom Navision Financials oprindeligt var det første og eneste økonomistyringssystem certificeret til Windows 95, stod René Stockner alligevel overfor flere udfordringer. Navision Software havde et fremragende produkt og en sprintny forretningsmodel, men det var også en lille og ukendt virksomhed med få ressourcer. Den nye forretningsmodel indebar at forhandlere, i modsætning til tidligere, nu også kunne tjene penge på tilpasning, implementering og udvidelser. Det lød godt, men var ikke noget de havde erfaring med.

Mens René rejste USA tynd for at finde nye forhandlere, havde han brug for at de hurtigt kunne træffe en beslutning om de ville med eller ej. Hvad var da mere stimulerende end en billig adgangsbillet? Han tilbød dem derfor gratis uddannelse og support samt en 50 procent rabat på den anbefalede listepris. Det var helt usædvanlige og meget attraktive vilkår i it-branchen. Til gengæld skulle han have 15 procent af den del af deres serviceindtægter som Navision-forretningen genererede. Selvom forhandlere skulle overholde de strenge krav til uddannelse og certificering, så var det muligt for dem at komme i gang uden at skulle have hænderne dybt ned i egne lommer. Da de i starten kun havde begrænsede serviceaktiviteter, virkede det som en fin model.

Efterhånden som forhandlerne fik gang i salget og deres serviceindtægter fra tilpasninger, implementering og udvidelser voksede, blev det også en attraktiv forretningsmodel for Navision Software. Faktisk løste modellen et klassisk problem med salg af business-software gennem forhandlere. Selvom forretningspartnere ikke solgte nye licenser, fortsatte Navision Software med at tjene på forhandlernes serviceindtægter. Modellens genistreg var at den gjorde det let for partnere at komme i gang. Hvor andre producenters forhandlere stagnerede, når de nåede et bestemt antal kunder, fortsatte Navision-forhandlerne (der blev kaldt “Navision Solution Centers”) med at bidrage positivt til Navision Softwares forretning.

Microsoft køber Navision

Da Microsoft overtog Navision i 2002, tegnede aktiviteterne i Nordamerika sig for 13 procent af selskabets globale omsætning på næsten to milliarder DKK (USD 300 mio.) med en EBITA-margin på 23 procent.

Preben Damgaard (t.v.) Doug Burgum og Jesper Balser (Foto: BJARKE ØRSTED/SCANPIX)

I november 2000 fusionerede Navision Software med Damgaard og blev til NavisionDamgaard. Den 15. marts 2001 blev navnet ændret til blot Navision.


Kilder: Fra Damgaard til Microsoft og Going Global on a Shoestring.

Tak til Erik Seifert og René Stockner for at have læst og kommenteret oplægget til denne artikel.


Artiklen, der er oversat fra engelsk (How Navision Cracked the North American Market), blev bragt på TBK Consults blog den 13. oktober 2020.